¿Son perfectos los Directores Generales? Tu jefe probablemente sí, aunque el resto tiene algunas oportunidades. Transmitir frescura, proximidad, vulnerabilidad, etc son para mí atributos positivos tal como he defendido infinidad de veces; ahora bien, esto no debe estar reñido con la preparación concienzuda del contenido y del formato. Qué decir y cómo decirlo, en qué lugar, por qué medio, etc son los aspectos clave de la comunicación y debes prepararlo, no hay opción; pocas cosas tememos más los directivos que la participación de nuestro jefe en una negociación o la improvisación en una sesión de comunicación. Si crees que este no es tu caso, querido DG, mira la cara que ponen tus directores cuando hablas en público y si notas que tienen el semblante demudado o que no les pasa la saliva por la garganta quizás ha llegado el momento de arriar velas.
La preparación para huir de la improvisación. ¡Qué rima tan redonda como pueril! E inútil muchas veces. ¿Quién escribe el mensaje? ¿Lo dejas en manos de expertos o es el propio DG quién lo decide, justo como exponía en la anécdota original? ¿Escucha las opiniones críticas y se deja asesorar? ¿Se rodea de elementos críticamente positivos o prefiere esos perfiles que le aplauden todo lo que hace como los cortesanos en el cuento de “El rey desnudo”? Ya sabes las consecuencias, no creo que haga falta que las desgrane aquí. Y no despreciemos la redacción de los comunicados o mensajes, que deben ser cuidados y con el lenguaje adaptado a la audiencia; no se trata de que el que lo redacta entienda lo que quiere decir sino que lo entiendan los receptores: esas frases complejas, esas comas que parecen sembradas a boleo, esos verbos incorrectamente conjugados, etc no te ayudan en absoluto. Déjate ayudar.
Por el contrario me voy a detener un segundo en el para qué comunicamos. Los puristas dirían que para motivar y yo enarco la ceja porque eso me suena a arenga de trinchera antes de salir a asaltar la del enemigo. Tratemos a todos los empleados como adultos formados, dándoles la información que necesitan para trabajar, para conocer su empresa, para que cuando van a entrevistarse con otro potencial empleador sepan comparar peras con peras. Y sin que nos dé miedo darles demasiada información porque ten en cuenta que la mayoría de las veces esa información es pública o pueden conseguirla de Internet o se la facilita algún compañero bien (o no) informado o simplemente se nutren de rumores de cafetera, el diablo con patas de la comunicación interna sobre el que volveré más adelante. Desde mi punto de vista, esa comunicación limitada a cuentos de hadas loando los logros de la empresa, los premios de gestión que recibe tal o cual, la participación en unas jornadas técnicas en que hemos destacado, etc produce hartazgo entre tus empleados, tal vez irritación, y conviertes el canal en un TBO sin credibilidad; si no te lo crees, busca los comentarios acerca de tu hoja parroquial en el blog del Comité de Empresa (¿no sabes que tienen uno?) y allí verás opiniones no tan positivas. Sí, ya lo sé, el anonimato es muy goloso para descargar bilis pero tómalo como una prueba de que tu mensaje no cala tanto como piensas.
¿Cuenta el tamaño de la empresa? Menos de lo que pensamos. Si la empresa es pequeña probablemente conoces a casi todos los empleados y crees que hablas con ellos y te creen a pies juntillas, y quizás estés en lo cierto, pero asume que una parte de ellos asiente de manera automática y te pone a parir en cuanto te das la vuelta; por tanto, no desprecies el resto de los canales, haz tu plan de comunicación e invierte tiempo porque acabará dando réditos. O sea, como en empresas más grandes. ¿Y cuáles son esos canales? Hay una infinidad de ellos y no voy a detallarlos si bien me permito recomendar la adaptación a la tipología de tu plantilla; me explico: si tienes una empresa de ingeniería con la mayoría de empleados millenials no deberías perder el tiempo en preparar la revista trimestral donde cuentas lo que pasó hace tres meses (un siglo para ellos) y sí centrarte en canales inmediatos, directos, breves y que permitan interacción.
¿Interacción? Por supuesto que sí. Debe interesarte conocer si tu mensaje ha llegado y lo que piensan, y estar preparado para que lo que respondan no te guste. Los tiempos en que los empleados escuchaban, asentían y no había quejas se han terminado; tus empleados se comportarán en tu empresa igual que lo hacen en las redes cuando compran servicios o cuando tienen que posicionarse sobre temas sociales. La comunicación es cada vez más pull (la información está disponible y el empleado la coge cuando la necesita) y menos push (tú le proporcionas al empleado lo que quieres que sepa en el momento que a ti te interese).
Hay un colectivo habitualmente olvidado porque todos asumimos que están de nuestro lado, y que habitualmente es así pero no de forma pretoriana y con muchos matices; se trata de los mandos intermedios, esos que tienen un trabajo de los más complicados de la empresa y que tienen el riesgo de generar el síndrome de Estocolmo si no les ofreces información puntual, privilegiada, anterior a la publicación general. Es clave que sean cómplices y sobre todo que sientan que son claves en la empresa para muchísimas cosas, entre ellas para lograr transmitir mensajes al resto de la organización y conseguir el feedback directo, retroinformación muy relevante para ti.
Vuelvo a los rumores. Son inevitables, no trates de luchar contra ellos ni de desmentirlos cada vez que surge uno nuevo porque eso implica que tu política de comunicación va a remolque. Es notoria la relación inversa que hay entre la calidad de tu comunicación y el número de rumores, y la explicación es muy simple: cuanto más y mejor comuniques menos espacio dejas para esos empleados que presumen de tener información privilegiada y a quienes los demás escuchan. Finalmente, y asociado con esto, invierte tiempo y esfuerzo en identificar a los líderes de comunicación, tanto positivos como negativos, y estudia cómo usarlos a tu favor, a todos ellos.
Me hubiese gustado terminar el artículo recordando que la comunicación del Director General que me ha servido de ejemplo con los empleados fue exitosa y que esa actuación histriónica fue voluntaria para crear el entorno adecuado en la negociación. La memoria es débil y ahora mismo no me acuerdo; quizá solo fue un capítulo más de lucha, quizás nos preocupaba más conseguir los objetivos que explicarlos, quizás la comunicación interna no era una prioridad, quizás no dimos un paso atrás para ver la realidad completa, quizás las circunstancias no nos permitían hacerlo diferente porque no olvidemos que los otros comunican también. Nunca lo sabremos. Fueron tiempos extraordinarios que me generan una sonrisa cuando los recuerdo pero que no me gustaría repetir.
Los seniors tenemos una gran ventaja sobre el resto de los mortales: a veces mezclamos historias inventadas con otras que hemos vivido y con otras que nos han contado, y a fuerza de repetirlas las interiorizamos como si las hubiésemos vivido; es más, podemos describir con precisión lo que sentimos en cada momento, y eso todavía nos refuerza más para que la siguiente vez que la contemos sea todavía más verdadera. Como dijo un político de este país recientemente en un programa de TV cuyo nombre hace alusión a un animal muy gremial y solidario, el creer en lo que dices hace que lo transmitas con más pasión e intensidad y logra un efecto más rotundo sobre la audiencia. Ese político tiene trecho por recorrer antes de llegar a presidente; en mi caso, que no aspiro a tanto, cuento las batallitas como ciertas y pongo la misma pasión; por tanto, querido lector, tómala como realmente sucedida.
Esto aconteció en una reunión de negociación con los representantes de los trabajadores y sus asesores sindicales, en una empresa cuyo nombre no hace al caso. Al inicio de la negociación, en la parte de exposición de las razones por las que queríamos hacer un determinado cambio, nuestro director general – un hombre brillante, con mucha energía e iniciativa – hizo una presentación de las razones técnicas que obligaban a tomar esas decisiones, la situación del negocio y la actitud de una parte de la plantilla…y aquí se vino arriba y comenzó a disparar a todo lo que se movía, incluyendo los sindicatos que habían bloqueado algunas iniciativas anteriores. Posteriormente el representante de uno de los sindicatos me dijo que jamás en los muchos años que llevaba le habían echado una bronca así; obviamente, esto no ayudó mucho en la negociación. ¿Había oído yo esos mensajes antes? Sí, incluso pude reconocer mi influencia en algunos de ellos. ¿Había oído el resto de la plantilla esos mismo antes? Sí, con algunos matices y sin el ataque directo a los sindicatos. Desde el punto de vista de la coherencia es intachable; desde el punto de vista de la comunicación interna es un desastre: los mensajes (ojo, no digo que haya que cambiarlos) deben ser adaptados a la audiencia y las circunstancias.
¿No debería haber hablado el Director General? Cualquiera de los representantes de la empresa podía haberlo hecho y con seguridad no hubiésemos cargado tanto las tintas, pero él decidió hacerlo porque el impacto de la comunicación de un DG es mucho más notorio. Personalmente prefiero los directores que arriesgan, que salen de su zona de confort, buscan un impacto mayor, pero tengo que matizar esta afirmación porque la sobre-exposición puede dañar el mensaje y al mensajero. Es como cuando sacaban – desconozco si se sigue haciendo – a los santos en procesiones rogativas para conseguir que lloviese; aunque hubiese mucha sequía no los sacaban todos los días sino en esos días señalados en que el cielo o el parte meteorológico podían alimentar las expectativas. Pues eso, el Director General para cuando realmente sea necesario.

Javier Fañanás