Hace un par de números contaba la historia de esa empresa que tenía una estética de oficinas derivada del modelo Google, con sus sofás, mesa de pingpong, mascotas, refrescos y café de verdad, etc. Algunos me cuestionasteis el artículo no por la existencia de esas empresas sino por la efectividad de ese modelo retributivo; no voy a revelar aquí el nombre de la empresa – que no viene a cuento – ni su devenir en el competitivo mundo empresarial; todos estuvimos de acuerdo en que se trata de cultura de empresa, un modelo diferente al tradicional, dirigido a un cierto tipo de empleados que valoran un determinado tipo de beneficios y no necesariamente válido para cualquier ámbito ni generación. Y con esto ya abrimos dos melones: la definición de beneficios y la oferta discriminada de retribución adaptada a cada colectivo.

Respecto al primero tradicionalmente hemos defendido un modelo de compensación en que había una parte salarial (fijo + variable) y otra de beneficios voluntarios en que incluíamos la cantina, los seguros, el complemento en caso de IT, las actividades deportivas subvencionadas, días extras de vacaciones, pagas por matrimonio, etc, beneficios que en algunos casos fueron perdiendo el sentido y en otros los incluimos en el convenio y pasaron a convertirse en un equivalente al salario fijo y en un dolor a la hora de quitarlos. En su momento dimos un salto adelante con la retribución flexible, si bien no se trataba de dar más sino de personalizar. Y de repente fueron apareciendo situaciones que requerían soluciones diferentes, y nos fuimos adaptando a ellas: en los inicios de tu carrera no se te pasaba por la cabeza el trabajo en remoto, y no solo porque la tecnología no lo permitía sino también porque nuestras políticas de control lo hacían inviable. Antes de Google – empresa, no el buscador – no se nos pasaba por la cabeza poner espacios lúdicos de relax y descanso. La primera vez que le dijiste a tu Director General que ibas a poner una cesta de fruta cada día a disposición de los empleados te miró por encima de las gafas para asegurarse de que no era una broma de cámara oculta. Estos son algunos ejemplos pero hay muchas otras situaciones, más adelante desgranaremos algunas, en que el empleado valora tu acción y mejora tu reputación (atención, factor clave!).

Todas esas respuestas constituyen lo que llamamos retribución emocional, una tercera pata de la retribución total de impacto creciente en la sociedad actual. La AEC lo define asi: “El salario emocional es un concepto asociado a la retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación laboral. Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los empleados y así mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que una subida de sueldo”. Se trata en definitiva de mejorar la calidad de vida de nuestros empleados para que actúen como altavoces de la calidad de la empresa, seamos capaces de retenerlos y de atraer nuevos talentos merced a esa reputación (los sajones y algunos que no lo somos lo llamamos employer branding). Por tanto, no es altruismo, no es gratuito y puede ser simplemente táctico en las empresas; sin embargo y en función de la población que accede al mercado laboral deberíamos planteárnoslo como estratégico para cada empresa.

El apellido emocional puede llevar a engaño acerca de su coste, porque no es gratuito. Si las cestas de fruta que pones a diario en las oficinas te cuestan 70 euros te estás gastando unos 15.000 euros al año. Si cada empleado se toma dos cafés Nespresso cada día y tú los subvencionas, la broma te cuesta 16.000 euros anuales por cada 100 empleados que lo disfruten. Si pones una zona de relax con sus sofás y el futbolín, nada lujoso, digamos un espacio de unos 50 metritos de nada, te cuesta 1.000 euros mensuales al precio del alquiler promedio de Barcelona; no te engañes diciendo que lo has puesto en un rincón desocupado porque cuando crezcas no podrás eliminarlo para poner mesas de oficina, y cuando tengas que mudarte a otras oficinas más grandes no podrás prescindir de este beneficio. Y podríamos seguir desgranando el coste de cada uno y sumaríamos una cantidad relevante. ¿Se puede presupuestar? Pues creo que no, y justamente en eso radica la gracia: actuaciones hechas a la medida de uno o de un grupo de empleados, que quizás desconoces al principio del año, pero que tienen un bien último que es conseguir la felicidad de tus empleados con las consecuencias positivas que conlleva, o sea, que mejor que te reserves una parte del presupuesto. Si tienes la tentación de detraerlo del presupuesto de incrementos, olvídate porque en estos años estamos jugando con cantidades tan irrisorias que insultarían la inteligencia y no supondría sino repartir la miseria.

Entre las muchas preguntas sin respuesta destaca la consabida ¿y como medimos el retorno de esta inversión? Pues de ninguna forma a corto plazo; por supuesto puedes hacer estudios de clima, o encuestas específicas, pero sabes que a veces son tan fiables como las del CIS. Es una apuesta, estamos hablando de la retención de tus empleados y de la captación de talento, dos factores cruciales en tu negocio. Si en un año pierdes dos ingenieros bien formados (que te ha costado un dineral) calcula lo que se te ha ido por la puerta y lo que pierdes en proyectos que no harás. Hace pocos meses vi un caso curioso: un ingeniero muy especializado de una empresa puntera, bien considerado, ante los rumores de que un cambio accionarial iba a originar una relocalización decidió aceptar una oferta de otra empresa mucho menos relevante que le garantizaba tres cosas: seguir residiendo en la misma ciudad, el mismo salario que percibía y las mismas condiciones de flexibilidad horaria que disfrutaba.

Este caso ejemplifica una realidad: los patrones de comportamiento están cambiando con las nuevas generaciones, que valoran mucho más esos aspectos emocionales y de pertenencia que los materiales (con unos mínimos, claro). He leído encuestas de Compensa CH y TowersWatson en las que se cuestiona que % de salario sacrificarían en un nuevo empleo a cambio de poder disfrutar de beneficios tales como el trabajo remoto, la flexibilidad horaria, etc y los resultados son meridianos: depende de los salarios, sacrificarían entre un 10 y un 20%. ¿Sorprendente? No, son consecuentes y valoran un entorno que les permita desarrollarse profesionalmente (más libertad, más empoderamiento) y personalmente. Aquí van algunos ejemplos enunciativos de acciones que aumentan la retribución emocional: trabajo remoto, mucha flexibilidad horaria, compra de vacaciones, reconocimiento público, reconocimiento privado (una carta manuscrita del gran jefe es mano de santo), crear un “Hall of fame” en un lugar público (a mi personalmente me horroriza pero hay a quien esto realmente les motiva), sistema de mentores, espacio reservado en el parking durante una temporada, formación no relacionada con el trabajo, conceder tiempo para actividades de voluntariado, mascotas en la oficina, permitirles trabajar en proyectos fuera de su área, cestas de fruta y comida sana, gimnasio y actividades orientadas a la mejora de la salud y el espíritu, políticas para no usar el correo y el teléfono fuera de horas, regalos tecnológicos, guardería, entradas para conciertos o eventos deportivos, celebraciones con el equipo, “Lazy Monday” (o sea, que no pasa nada si se te pegan las sábanas el lunes), días libres por logros, zonas de relax y juegos, … y un largo etcétera tan grande como sea tu imaginación; la mía es corta, es decir, que todos estos ejemplos se le han ocurrido a alguien antes que a mí, y ese alguien nos lleva ventaja.

Un inciso para manifestar mi extrañeza de que seamos muy creativos para tratar con personal de oficinas pero gastemos cero fósforo en mejorar el bienestar y la conciliación familiar de los operarios. ¿Son menos valiosos? ¿O no se van y por eso nos preocupan menos? ¿No son apóstoles de las bondades de nuestra empresa también? Estoy visualizando la cantina/zona de descanso con mesas de formica y sillas robustas de plástico, y al fondo la cafetera de vending que por 30 céntimos te proporciona un café que ni Juan Valdés (modo ironía on).

Tras esta reflexión social enlazo el listado de beneficios con la segunda pregunta que dejaba abierta en el primer párrafo. ¿Vale esto para cualquier generación? Nadie va a protestar por un regalo o una condición laboral mejor pero es obvio que no todos valoramos igual esas emociones por nuestra edad, nuestra educación, la situación familiar en que nos encontramos, etc; a bote pronto, yo, un baby boomer, no valoraré igual el tiempo libre para dedicarlo a voluntariado que un millenial; de la misma forma, un empleado que tenga hijos en esas edades que demandan sin fin recursos económicos de la familia quizás valore más un toquecillo en el salario que una palmada o la posibilidad de una formación en Teoría de Juegos; esa pareja joven valorará más una guardería en el centro de trabajo (aunque no esté totalmente subvencionada) de lo que lo haré yo, y así hasta un largo rosario de situaciones.

Vienen tiempos de retribución a la carta, realmente personalizada. Tiempos de presupuestos más abiertos, más dependientes de la composición de la plantilla y de lo que sea bueno para el negocio en cada momento porque estaremos gestionando una mezcla de personas con prioridades distintas; quizás echaremos de menos los tiempos en que la política de compensación y beneficios era equivalente al pensamiento único, en que esquivábamos casi cualquier desafío amparándonos en las tablas salariales, el mercado y dos paradigmas más, y terminábamos las conversaciones al modo norcoreano. Se nos va a exigir mayor empatía y, sobre todo, vamos a necesitar muchas dotes de comunicación y persuasión porque no todo el mundo va a estar contento con las decisiones; seamos conscientes de que decidir puede generar descontento y no será sencillo en absoluto soportar la presión que los agravios comparativos pueden ocasionar. El premio es mayúsculo: dos tercios de la población laboral pertenecerá a la generación millenial o post-millenial (Z) en 10 años, o sea que mejor que nos vayamos preparando, y que lo hagamos poco a poco pero sabiendo donde queremos terminar, y comenzando a romper algunas barreras. Don Julio, el secretario de mi pueblo, decía con razón que para hacer tortillas hay que romper huevos.

Un tal Darwin escribió que las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes, sino aquellas que mejor saben adaptarse al cambio.

Javier Fañanás